En 2018 Nike puso a Colin Kaepernick en su campaña más comentada de la década. Hubo llamadas al boicot, vídeos de gente quemando zapatillas y predicciones de desastre. Lo que ocurrió fue que la capitalización de la compañía subió unos 6.000 millones de dólares en los días siguientes y el ejercicio se cerró creciendo. Seis años después, en 2024, Nike alcanzó su máximo histórico de facturación con algo más de 51.000 millones. Y es a partir de ahí, no antes, cuando empieza el desplome: los ingresos caen un diez por ciento al año siguiente y el beneficio neto pasa de 5.700 millones a poco más de 3.000 en dos ejercicios.
La cronología por sí sola bastaría para descartar la explicación ideológica. Si una campaña hunde a una empresa, no la hunde seis años más tarde, después de su mejor año.
El juego de adivinar resultadosque tus amigos?
Aun así, la narrativa del "go woke, go broke" tiene una ventaja enorme sobre las explicaciones aburridas: es simple, encaja en un tuit y permite convertir cada mal trimestre en la confirmación de una tesis previa. La desventaja es que no predice nada, y que los rivales que le están comiendo el terreno no están posicionados en el lado contrario del debate. On y Hoka no le han ganado cuota a Nike por ideología, sino por hacer zapatillas que la gente encuentra mejores para correr.
Hay un caso donde el boicot cultural sí funcionó, y merece la pena mirarlo porque explica por qué en Nike no. Bud Light perdió entre un once y un veintiséis por ciento de ventas en el mes siguiente a su campaña con Dylan Mulvaney, y dos años después seguía un cuarenta por ciento por debajo del nivel previo. La diferencia con Nike no es la intensidad de la polémica: es que cambiar de cerveza no cuesta nada. El producto es intercambiable, el precio idéntico y la alternativa está a veinte centímetros en la misma nevera. En ese escenario, el enfado es un motivo tan bueno como cualquier otro para cambiar.
Las zapatillas no funcionaban así. Y ahí está la primera decisión que sí explica lo que le ha pasado a Nike.
A partir de 2018 la compañía apostó fuerte por vender directamente al consumidor. La lógica era impecable sobre el papel: si vendes en tu web y en tus tiendas, te quedas el margen del intermediario. Así que Nike fue retirando producto de las cadenas multimarca y de las tiendas especializadas. Durante un tiempo los márgenes subieron y todo el mundo aplaudió.
Lo que no estaba en el plan es que esas estanterías no se quedaron vacías. Son el sitio donde una persona que entra a comprar unas zapatillas de correr se prueba cinco modelos y descubre marcas que no conocía. Nike les regaló ese espacio a sus competidores justo cuando aparecían marcas con un producto técnico muy bueno. Hoka y On crecieron ocupando un hueco que Nike había dejado libre, y New Balance ganó la batalla del calzado urbano con diseños que conectaron.
Nike no perdió clientes por lo que dijo. Los perdió por dejar de estar donde se compra.
El segundo error es de la misma familia. Mientras el dinero del consumidor se movía hacia el calzado técnico, Nike se apoyó en su archivo: reediciones de Air Force 1, Dunks y Jordans. Es un negocio buenísimo, porque no exige inventar nada y el margen es excelente. También es la forma más eficaz de convertir una marca de rendimiento en una marca de nostalgia. Cuando llegaron competidores que sí innovaban en amortiguación y en peso, Nike descubrió que había dejado de ser la referencia en la categoría que ella misma creó.
La reacción de la empresa dice más que cualquier análisis. Nike está haciendo ahora exactamente lo contrario de lo que hizo: en el último ejercicio su canal directo cayó mientras el mayorista crecía con fuerza en Norteamérica, y la propia compañía habla de reinvertir en distribución mayorista. Si el problema hubiera sido ideológico, el remedio no sería reconciliarse con las tiendas que abandonó.
Tampoco sostiene la teoría cultural lo que ocurre fuera de Estados Unidos, que es donde más sangra. El negocio en China lleva varios ejercicios cayendo y ha perdido en torno a un tercio de su volumen desde 2021, mientras Anta y Li-Ning ganan terreno con producto local. Explicar eso con las guerras culturales estadounidenses requiere un esfuerzo de imaginación considerable.
Y hay un territorio donde la explicación se cae con especial estrépito, que es el fútbol. Nike ha visto cómo el Barça pasaba a Adidas después de más de dos décadas, cómo Lamine Yamal quedaba vinculado a Adidas y cómo Mbappé firmaba con On. Cuesta construir un relato en el que la afición del fútbol europeo castigue a Nike por un anuncio de hace ocho años. Lo que se ve, más bien, es a rivales pagando más y moviéndose mejor por los activos que importan.
Conviene no pasarse al extremo contrario. Decir que el ruido cultural no tiene ningún efecto es tan simplón como decir que lo explica todo. Lo que sugieren los datos es que rara vez mata a una marca por sí solo, pero puede acelerar una fuga que ya estaba ocurriendo. Cuando un cliente tiene motivos de producto para irse, la polémica le da el empujón y la coartada. El enfado no crea la salida: la señaliza.
Por eso juntar a Nike con Disney bajo la misma etiqueta explica poco. Disney arrastra miles de millones en pérdidas acumuladas de streaming, el desplome de la televisión de siempre y el peso de sus adquisiciones. Nike arrastra un error de distribución y una sequía de producto. Lo único que comparten es haber hecho campañas que molestaron a alguien, y esa es precisamente la variable que no distingue a las empresas que caen de las que no.
La versión incómoda es más aburrida que la de la guerra cultural. Nike tomó dos decisiones que mejoraban el trimestre y destruían posición a cinco años: cobrar más por cada par vendiendo directo, y ganar dinero fácil reeditando su propio catálogo. Las dos funcionaron un tiempo. Ninguna tenía que ver con la ideología.
